初心者にもわかる新卒 就職活動
成績考課の要素には、①課業別遂行度というとらえ方と、②仕事の質、量といったとらえ方９の二種類があります。
前者についてはすでに前節で述べた通りですが、後者は、職務の遂行度を質つまり正確性の側面と、量つまり迅速性の側面でまとめて評価しようとするものです。
もちろん、両方とも取ることもできますし、むしろその方が望ましいといえます。
質と量という８把握の仕方は、一般職能までは意味がありますが、中間職能以上では適切でありません。
このクラスでは正確性と迅速性は相互に深く関連し合っていて、区分して評価することがむずかしいからです。
組織の一員としての自覚や意欲を問うもので、通常、規律性、責任性、協調性、積極性といった要素が取り上げられます。
それぞれの要素は、イメージが重なり合いがちですから、考課要素の概念を明確にしておく必要があります。
規律性……日常の服務規律の順守度（服務規律を守っていたかどうか）責任性……自分の守備範囲をどんなことがあっても守ろうとする意欲の度合い（守ろうとする意欲をもって職務にのぞんでいたかどうか）協調性……守備範囲外だがチームワークにプラスになる行動。
組織の一員としての自覚の度合い（組織の一員として自覚に燃えて行動していたかどうか）積極性……印改善、提案自己啓発チャレンジへの意欲の度合い（事態の改善やプロモートに対し意欲的にのぞんでいたかどうか）能力考課の要素は、大きく分けて体力、習得能力、習熟能力の三つに分かれます。
ただし体力は、部門によっては必要ですが、技術革新が進んだ今日、これを取り上げない企業もふえています。
習熟能力としては、知識・技能があげられますが、最近では両者はだんだん区別がつかなくなってきており、区分しない企業も少なくありません。
原則的には、本を読んだり話をきけば習得できるものが知識、そうでないものが技能と分けられます。
さて習熟能力は、経験を積むことによって高められるもので、一般に判断力、企画力、折衝力、管理力があげられます。
判断力とは、経営の方針にてらし、何をなすべきかを的確にとらえていく能力です。
おかれている情報をたくさん集めて、正しく自分のとるべき行動を的確につかむ、これが判断力です。
企画力というのは目的を実現するうえで最も効率的な手段を構築する能力です。
その場合個人のプログラムもあれば、係、課、店、部、企業全体のプログラムを組むこともあります。
企画の範囲はレベルによって変化します。
いずれにしても経営方針に沿って何をなすべきかを判断し、具体的な行動として組み立てていくのが企画力です。
折衝力は、いわば対人能力です。
自分の意志を相手側に正しく伝え、相手を自分に有利にするように動かすことです。
管理力はマネジメント能力であって、ここでは部下掌握力をいいます。
ところで能力考課の考課要素、とくに習熟能力は上記のように判断力、企画力、折衝力、管理力の四つですが、これは能力の発展段階により変化します。
まず判断力ですが、そのフ″クターは理解力であり、一方判断力が広がり、高度化したものが決断力になります。
次に企画力については創意工夫がそのファクターであり、企画力が広がり、高まったものが開発力になります。
さらに折衝力は表現力がファクターになります。
・文章表現力、口頭表現力といったものがそれです。
折衝力が広がり高まったものが渉外力となります。
管理力のフ″クターは指導力であり、広がり高まったものが統率力ということになります。
整理すると表４のようになるわけで、したがって、考課表は、少なくとも一般職能用、中間指導職能用、そして管理専門職能用といった三区分が必要です。
以上の成績、情意、能力の各要素を全部加えてもせいぜい一二、三個程度が適切だと思われます。
数が多くなると要素間の分離がつかなくなり、抽象的すぎると主観が入りこむ恐れが生じます。
半面、考課要素を具体化し小項目に絞ると、能力の全貌をとらえられなくなることは事実ですが、エラーの多いイメージ考課よりも優れています。
人事考課で大切なことは、とにかくまず全貌をとらえようとするよりも、少しでもエラーを少なくすることに心がけることです。
最初はできるだけ具体的で数の少ない要素から始め、考課者訓練を繰り返し、少なくともそれらの要素については、確実な評価ができる状況をつくり上げていくことが肝心です。
たしかに、「木を見て森を見ず」のたとえ通り、考課要素が少なくて具体的すぎると全体像を見失う恐れがありますから、要素別の分析的考課とあわせて、総合考課を織り込むことも適切だと考えられます。
そして、「要素別考課」を一定のウェートで総合したものと「総合考課」の両者をあわせ考慮するといった配慮も必要でしょう。
人事考課は一般に、Ｓ、Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄとか５、４、３、２、―というようにいくつかの段階に分けて評価されます。
この考課段階は通常、大変良い、やや良い、標準、やや悪い、大変悪い、といった比較級概念がとられますが、相対考課ではこれでよいとしても、絶対考課ではＡ……（期待し要求する程度を上回る）申し分ない（申し分なかった）Ｂ……（期待し要求する程度）少々ミスや問題はあるが（あったが）業務は支障なく十分に行われる（行われた）Ｃ……（期待し要求する程度を下回る）いろいろ不十分な点（ミスや問題）はあるが何とか業務は遂行される（遂行された）Ｄ……業務に.支障をきたす（きたした）もっとはっきりさせない限り、客観的で公平な考課を期待することはできません。
相対考課の下では優劣の評価ですから、たとえば、全体の二割をＡとする、次の四割をＢとするという相対分布で行うことになりますが、絶対考課となるとそうはいきません。
はっきりＳとはどんなものか、Ａとは何か、Ｂとは何かを明らかにしておく必要があります。
考課段階をはっきり理解すること、これが人事考課を客観化する一つの要件といえます。
たとえばＳ、Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄの五段階の場合の考課基準の考え方を示すと、表５の通りです。
要点を説明すると、Ｂとは期待し要求する程度だということ、それは若干のミスや問題があったとしても、全体的にはよく業務が遂行される状態をいいます。
Ａとはミスや問題がなく業務は完全に遂行され、業務が申し分ない状態です。
したがってＡはそう多く出るものではありません。
従来の人事考課は査定のために使うことを頭においていましたから、ＣとかＤをつけず、少し良ければＡをつけるという、甘くつける傾向がありました。
しかし絶対考課では甘さは許されません。
分布制限がないために、いくらでもＡをつけても良いわけですが、それだけに考課段階に対する理解を十分にしておく必要があります。
分布制限を設ける相対考課的な方式はできるだけ避けることが望まれますが、どうしても分布制限を設ける必要がある時は、大量観察つまり多人数を母集団として行うようにします。
いくつかの部または支店をクルーピンクして、分布のための母集団をつくることです。
その際、母集団はそれぞれの内部がほぼ同じ構成であることが望ましいのですから、職種、学歴、性別、年齢などを考慮してうまく組み合わせてグルーピンダするようにしたいものです。
しかし、このような方法をとっても、しょせん不合理は残るのですから、やはり、努力して絶対考課の方向をとるようにすることが望まれます。
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